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第四章第一节（第1页）

这一点是受了的历史的天空和亮剑的启发，大家很多人是看过这个，包括姜大牙也好，还是李云龙也好，都是做业务很强，但是不按套路出牌，有可爱之处也有可恨之处。

但是从团队的长远发展来讲，这些会出乱子的，所以就配了上关文英和赵刚，能够一正一邪能够让这个团队长远的发展，阿里也是这样的，就是团队的领导者发业务，HR的政委抓文化。

在2009年阿里巴巴十周年的时候，这个时候公司的规模更大，公司开始集团化出现了子公司，这个时候对使命和愿景做了一次调整。

同时对更高层的管理者增加了对价值观对文化的要求，原来的六脉神剑加了三条改成了叫九阳真经，这是对管理者额外的要求，同时在这个时间点对子公司进行了梳理，淘宝有淘宝的文化，支付宝有支付宝的文化，阿里云有阿里云的文化是这样的过程。

2.团队该怎么建设？

刚才借阿里巴巴的整个的发展过程，以及每个阶段所做的重要的文化的建设，跟大家做了一些简单的梳理和方向。

做一个小结，尤其是对于初创期的文化，像我们团队刚刚建立了10几个人，这个团队怎么建设？有几点跟大家分享一下。

首先在这个时间不适合梳理明确的价值观的，使命愿景也好，因为业务还在探索当中，你的业务不清楚，你的方向可能会变，这个时候如果你明确的把使命愿景价值观引出来很可能让你变的教条，不能很好的跟着整个的社会的环境和业务的发展做改变。

初创期的文化，有三点，第一点建立共识，第二是找对位的人，第三是能够做到奖惩分明。

1）建立共识

建立共识是要明确这家公司的初衷是什么；第二就是能够树立大旗，说白了就是点燃大家的激情，我们到底为什么而战；第三个就是明确底线，什么事情在这里是不可接受的，当然你怎么做的最好的大家自由发挥，但是有一个底线要明确，丑话说在前面，如果有人违反立刻清理掉，无论是多少重要的人。